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青年汽车和庞大集团收购萨博是一场闹剧么？它带给我们的教训是什么？未来，仍在渴望通过海外收购获得快速成长的中国汽车企业又将何去何从？

虽然北汽、沃尔沃，还有一直在积极争取的青年汽车开始争夺宣布破产的萨博资产，但2011年中国公司收购萨博最终的失败让过去几年里看惯了成功案例的人们来说，内心还是充满了失望和疑惑。

现在回过头来看，不算华泰汽车中途退出，青年汽车和庞大集团收萨博是一场闹剧么？它带给我们的教训是什么？未来，仍在渴望通过国际化获得成长的中国汽车企业又将何去何从？

《汽车商业评论》认为，两庞收萨博虽然以失败告终，但它毕竟是中国汽车企业国际化的又一次尝试，中国民营企业家的胆识和魄力足以令人敬畏。

2008年全球金融危机爆发后引发的一连串海外并购、收购的国际化步伐不会停止。

2011年开始爆发的欧洲债务危机预示着金融危机对全球经济的影响还远未散去，它仍给中国的企业家们留有更多的机会。

但这样一场一波三折的收购案到底为何失败？它是否能够为中国汽车企业未来更好地走向国际化提供有价值的参考？

博斯咨询大中华区总裁谢祖墀博士认为，两庞收购萨博是国际收购案中的特殊案例，其复杂性比一般收购案要高很多。

一般的案例中，竞购的企业多是一家企业或者一个利益集团为主体，有一个主要谈判的对象全面负责收购。

在两庞收购萨博的过程中，实际应当是庞大集团作为主体投资人来和萨博进行谈判，青年汽车实际只是在完成收购后根据协议负责萨博在中国的本地化生产。

但由于现实中，青年汽车也支付了大量的财力参与收购，收购的主体从一家企业变成了两家企业，并且两家企业参与收购的出发点不同，也就导致了两家企业在收购过程中对目标存在差异，也缺乏相应的沟通，并最终导致了收购的失败。

谢祖墀对《汽车商业评论》说，两庞收购萨博的过程中实际还存在着明显的收购程序问题。按照一般收购来看，在企业对收购对象进行尽职调查时，就应该发现萨博的技术涉及通用汽车的知识产权和实际控制权，应当在收购初期与通用汽车进行相关的谈判，排除这一收购中的不利因素。而最终，两庞收购萨博正是由于通用汽车的反对而最终失败。

还有一个原因也不能小觑。一般的大型收购项目，往往避免过早的媒体曝光，为收购方赢得更多的主动权和谈判时间。而两庞收购萨博，从一开始就对外高调宣传，甚至在后期，萨博方面多次利用境外报道向中国的两家收购企业进行施压，使得两庞在谈判中处于被动局面。

从1978年改革开放后，中国企业才开始高喊走出去，迈出国际化步伐。应该说中国的企业都很年轻，也存在管理能力不足、国际化视角较浅的问题，这在近十年才蓬勃发展的中国汽车企业中表现得更为突出。

“特别是我们在文化和价值观上和欧美企业有很大的差异。中国汽车企业必须了解国外的市场环境，学习有效运营企业的管理方法，熟悉当地市场的生意准则、相关法律、工会势力等。”谢祖墀说。

对于中国汽车企业来说，收购的成功并不代表结束，后续如何做好国际化运作才是真正的考验。比如2005年上汽收购双龙后最终还是运作失败。

《汽车商业评论》了解到，上汽董事长胡茂元对于当时收购双龙前咨询公司尽职调查没有告知他们韩国工会的厉害而耿耿于怀。

中国汽车企业国际化必须要深入了解其运作规律，但可以学习的时间却是短暂的。

从长远的角度看，微观经济规律注定企业要想生存，就必须建立并维持一定的规模，因此全球汽车工业能够容纳的汽车企业数量有限。行业的大部分空间会被若干实力雄厚的汽车企业所占据。在全球舞台上，可供中国汽车企业竞争的空地少之又少，国内竞争也日趋激烈。因此，中国汽车企业必须不断变化，必须更快地走向国际化。

《汽车商业评论》认为，尽管两庞收购萨博以失败而告终，但如果从2009年北汽收购萨博核心技术开始来讨论萨博收购事件，那么无疑北汽是成功的收购者，它的头脑足够清醒，现在谋求再去收购一点破产萨博的尾产，更显示出其高人一等的收购策略。

实际上，北汽的做法就是一种成功的国际化，因此对于中国车企国际化，我们不必悲观。

国际化道路，除了海外并购外，还包括海外设厂；海外购买核心或先进技术；海外设立研发中心，吸引人才；将部分研发外包给海外公司；与国际研究机构或知名高校建立合作关系。

除最后一种方法未被广泛使用外，中国汽车企业对其余的国际化方法都在积极尝试。如吉利收购沃尔沃、北汽购买萨博技术、长安汽车等在欧美成立研发中心等。

但相比之下，直接收购虽然可能迅速提升中国企业的竞争力，但对于中国汽车企业来说却是最难的方式。

当下最成功的汽车收购案应该是吉利成功收购沃尔沃，但是由于时间尚短，人们还无法对它的未来进行判断。

实际上，李书福至今都不参与对沃尔沃的经营，依然让沃尔沃的国际团队来操作。

“这种做法是比较智慧的。”谢祖墀说，但是这只能是过渡，不能够成为中国企业国际化的最终形态。他认为，联想收购IBM是中国汽车企业值得学习的一个案例。

联想收购IBM初期，市场表现也并不好，但是联想善于学习，它迅速对自己的董事会和管理团队进行国际化调整，不仅有中方高管，还融入了更多的国外团队。

从一个眼光只在国内市场的中国企业到成为一个具有全球性管理能力的跨国企业，其中的艰辛和痛苦、学习和磨练都是中国企业的必经之路。

但机会仍摆在面前。

正在爆发的欧洲债务危机已经又向中国的企业敞开了收购的大门。

2012年1月29日，来自中国南方城市长沙的工程机械巨人三一重工与中信产业投资基金共同斥资3.6亿欧元收购全球最知名的工程机械制造商之一、世界混凝土泵车巨头德国普茨迈斯特公司。

三一重工的畅销产品是混凝土泵——安装在载重汽车上，可将混凝土抽送至50米高的楼层。它每年售出近5000部混凝土泵，但几乎全在中国。普茨迈斯特则在世界其他市场领先。中国人通过收购普茨迈斯特实现了突破。

“中信产业投资基金作为私募股权基金参与收购，可以在收购过程中和日后的国际化运营中为三一重工提供决策支持，中国汽车企业也可以考虑在收购中引入私募基金加入。”谢祖墀对《汽车商业评论》说。